Personnalités et entreprises familiales
Un article OAD LLC © 2004
La plupart des compagnies sont, à l'origine, des entreprises familiales. Elles vont de Wal-Mart, gérée par des centaines de cadres, au resto du coin, exploité par un petit-fils.
Démarrer une entreprise demande, au début, du courage, de longues heures, de travailler presque sans paye ni bénéfices et d'affronter beaucoup de problèmes. Le fondateur fabriquait souvent au départ le produit (ou le service), expédiait, emballait, voyait à la perception, tapait à la machine et changeait les ampoules. Si son but était seulement de s'enrichir, il aurait encore mieux valu pour lui de jouer au lotto. Les amis et la parenté prenaient ces entrepreneurs pour des fous et éteignaient les lumières lorsqu'ils les voyaient se présenter chez eux pour obtenir un autre prêt.
Notre définition des fondateurs n'inclut pas les insouciants « point.com ». Nos fondateurs n'entrevoient pas un nouveau logiciel « à vous jeter par terre » qu'ils vendront à Cisco ou EMC, d'empocher les millions et de se retirer à Tahiti. Les vrais fondateurs veulent bâtir une entreprise. Ils veulent la voir grandir, devenir rentable et, par-dessus tout, en être les fiers propriétaires. Ils veulent pouvoir se dire et dire aux autres que ce qu'ils produisent est ce qu'il y a de meilleur sur le marché, qu'il s'agisse d'une pizza ou d'un remède contre le cancer.
Il est très rare que les proches parents, qu'il s'agisse de l'époux, des enfants, ou des frères et sours, partagent la passion du fondateur pour son entreprise. Le fondateur est obsédé par sa compagnie et ne peut vraiment pas comprendre que les autres ne partagent pas sa passion. Ceci est la première réalité et la plus importante à laquelle les fondateurs ont à faire face.
Règles à ne pas suivre
Il existe quatre règles capitales à ne pas suivre quant à la succession familiale. Ne confiez pas la responsabilité de l'entreprise à un membre de la famille si :
1. Il n'a jamais démontré un grand intérêt face à l'entreprise et y voit maintenant seulement un moyen de gagner de l'argent. Le prétendant au trône qui ne rêve que de la possibilité de finalement posséder une Mercedes et un chalet dans les Laurentides transformera l'entreprise familiale en ouvre de charité dont il sera le seul bénéficiaire.
2. Il ne possède aucune expérience de travail, idéalement dans le domaine des affaires ou dans le même secteur industriel. Le fils sans aucune connaissance ni expérience qui se manifeste tout à coup détruira le moral des troupes et les meilleurs employés vont quitter les premiers.
3. Il prend la relève seulement dans le but de maintenir la paix dans la famille. Les policiers savent bien que lorsqu'ils interviennent entre un mari enragé et sa femme un samedi soir, le seul qui risque de prendre des coups, c'est le policier.
4. Il n'a pas la bosse des affaires. « Pas mon petit Jean! » On sait bien!
Règles à suivre
Il existe aussi quatre règles capitales à suivre quant à la succession familiale et à la survie de l'entreprise :
1. Même dans les petites entreprises, on doit constituer un conseil d'administration qualifié. Ici, le mot clé est « qualifié ». Emplir le conseil de membres de la famille, de copains et de gens serviles ne fera qu'étendre les problèmes et inhiber la prise de décision rationnelle.
2. Il est nécessaire d'établir des conditions quant à la participation ou à l'exclusion de membres de la famille dans l'entreprise. Les décisions du domaine des ressources humaines doivent considérer le mérite plutôt que de donner lieu au favoritisme. Il est de beaucoup préférable d'avoir un gestionnaire qualifié qui peut occasionnellement prendre de mauvaises décisions qu'un proche parent qui en prend constamment. Si un étranger est mieux qualifié pour combler un poste, c'est lui qu'on doit engager.
3. Il faut réglementer la négociation des actions ordinaires, les règles quant aux droits de vote, les décisions qui requièrent la majorité ou l'unanimité. Il faut aussi documenter les emprunts et les limites quant aux dividendes.
4. Au fur et à mesure que l'entreprise croît, on doit considérer les opportunités de diversification, d'acquisition ou de fusion. Ceci procurera encore plus de possibilités d'emploi à la famille et ouvre de meilleurs horizons de rentabilité. Ne laissez pas la sentimentalité prendre le dessus et ainsi vous accrocher aux produits et méthodes de l'entreprise qui ont fait leur temps.
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Cependant, force nous est de constater que 95% des entreprises familiales disparaissent lorsqu'elles arrivent à la troisième génération. Au-delà des règles énoncées plus haut, la vie se complique car nous entrons dans le domaine des personnalités. Voici deux scénarios dichotomiques où les personnalités, plutôt que des considérations d'affaires, peuvent sceller les issues.
Deux catégories d'entrepreneurs
Les fondateurs/entrepreneurs sont de deux types :
Le premier type est le visionnaire audacieux qui amène quelque chose de neuf sur le marché. C'est quelqu'un de créatif, d'énergique et d'extrêmement confiant (A majeur/D mineur). Pensons au type de personnalité de Bill Gates, par exemple.
Le second type est l'entrepreneur artisan (D majeur/A mineur). Il s'agit de quelqu'un de très habile et compétent dans un commerce ou un métier en particulier. Les électriciens, mécaniciens, détaillants de pièces et les entrepreneurs en construction ne sont que quelques exemples. Mais ne vous y méprenez pas; certains épiciers du coin ont abouti dans le commerce à l'échelle nationale. Sam Walton a débuté avec un seul magasin d'escompte!
Lorsque l'entreprise connaît le succès dès la phase de démarrage (voir notre article « Qui a chambardé la compagnie? ») sur notre site web), le dur labeur et un peu de chance l'entraîneront au-delà de la phase des attaques de panique quotidiennes.
À compter de ce moment cependant, ces deux différents types d'entrepreneurs rencontreront dorénavant des problèmes très distincts vis-à-vis de la survie de leur entreprise. Parce que, malgré ce qu'en disait Michael Corleone dans « Le parrain », tout ceci est très personnel.
L'entrepreneur créatif
Les entrepreneurs faisant montre de créativité (A majeur) ne remettent jamais en question la supériorité de leur produit. Ils ont l'habitude de courir des risques, d'écarter la résistance par leurs simples paroles ou alors de l'écraser et ce sont des gens souvent très doués pour les ventes.
Ces entrepreneurs sont « vites sur leurs patins » - ils peuvent se retourner en moins de deux. Un échec n'est, pour eux, qu'un inconvénient temporaire et une occasion d'amélioration. Ils communiquent avec les employés de façon spontanée et informelle, les politiques (s'il en existe) sont très flexibles et conditionnelles. Ils s'attendent à ce que tout le monde laisse tomber son occupation du moment pour affronter la dernière crise. Certains employés aiment cet environnement alors que d'autres le considèrent chaotique.
Les enfants de l'entrepreneur créatif partagent rarement le style de gestion du parent. Ces enfants ont souvent des personnalités où le D est majeur. Ils sont prudents, structurés et n'aiment pas prendre de risques. Au départ, le parent associe ces qualités à la responsabilité, à la maturité et à un bel équilibre. Plus tard le parent les verra comme des gens qui s'en font sans cesse et qui sont dépourvus de vision. La tension monte alors, la famille se querelle et si papa ne tombe pas raide mort d'une attaque pour accommoder tout le monde, les enfants démissionnent. Entre-temps, les employés passent le plus clair de leur temps à essayer de sauver leur peau.
L'entrepreneur artisan
Dans le secteur des affaires relié aux métiers (D majeur), si les enfants veulent prendre la relève lorsque le parent quitte, en conservant le même plan d'affaires et les mêmes pratiques, il n'y a habituellement pas de problème majeur. On fait ici abstraction des problèmes habituels qui font partie de n'importe quel scénario : les membres de la famille jaloux ou les employés qui croient que la relève aurait dû leur revenir.
Cependant, dans l'éventualité où les enfants veulent agrandir l'entreprise, offrir de nouveaux produits, pénétrer de nouveaux marchés ou y aller de toute autre initiative audacieuse, le parent plus conservateur va farouchement s'opposer à eux. Les opportunités risquées sont perçues comme imprudentes et comme une menace pour l'entreprise. Aux yeux des enfants (frères, sours et autres) il semble bien que papa aimerait mieux laisser l'entreprise couler lentement que de tenter quelque chose d'audacieux. Dans cette situation inverse, les enfants (avec un A majeur) essaient de se détacher des politiques et des pratiques établies depuis longtemps ce qui constitue une menace directe au bon sens de l'entrepreneur artisan.
Dans une telle situation, les chamailles et le retranchement font que les enfants vont ailleurs ou, encore pire, sont payés pour se tenir loin du bureau.
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En jargon ADO on parle alors de luttes entre les A majeurs et les D majeurs. Quel est le bon style de leadership ou la bonne orientation pour un successeur? Posez-vous plusieurs questions :
- Est-ce que la façon actuelle de faire des affaires contribue à diminuer les revenus ou la part de marché?
- Est-ce que les récentes initiatives ont résulté en une course chimérique mal planifiée et menant droit au désastre?
- Souhaitez-vous vraiment l'expansion de l'entreprise ou vous contentez-vous de la « croissance naturelle »?
- Mesurez-vous objectivement le rendement au travail des membres de la famille ou alors espérez-vous que « Jean va s'améliorer avec le temps »?
- À quel point l'exécution des stratégies présentes et futures dépend-elle de voux pieux à propos de membres de la famille?
- Qu'est-ce qu'on vous dit du côté des leaders d'autres entreprises familiales?
- En analysant le tout à froid et une fois pour toutes, ne serait-il pas préférable de vendre l'entreprise à des étrangers?
Gardez présent à l'esprit que vos espoirs doivent suivre un calendrier spécifique et documenté. Habituellement, celui-ci doit coïncider avec une période de cinq à dix ans avant la retraite. Hors de ce cadre, vous rêvez en couleurs!